Manažeři neumí efektivně komunikovat se zaměstnanci, což vede k tomu, že nové pracovní postupy jsou odmítány a lidé setrvávají u starých způsobů práce. Průzkumy ukazují, že firmy se mezi lety 2022 a 2024 v tomto ohledu zhoršily. V Německu a Japonsku panuje strach z poskytování zpětné vazby nadřízeným. Klíč ke zlepšení začíná změnami na úrovni managementu. I o těchto tématech s námi diskutoval Paul Wilkinson, ITSM architekt s praxí přes 40 let.

Jaké jsou nejčastější oblasti selhání v podnikání a firmách? Kde by se mělo začít s opravami? Která část je nejkritičtější?

Paul Wilkinson

Často dostávám otázku, co je nejkritičtější. Myslím, že nejdůležitější je rozvoj vedení. Důležitý přístup, chování a kultura. Klíčovou věcí jsou samozřejmě i pracovní postupy, ale to není tím hlavním. Musíte nejdříve změnit postoje lidí, aby přijali nové pracovní postupy, a poté je musíte důsledně aplikovat, poskytovat zpětnou vazbu a koučovat, dokud se nestanou součástí kultury. Jediný způsob, jak toho dosáhnout, je efektivní rozvoj vedení. K tomu ovšem vedoucí pracovníky nikdo nevede. Neučí se, jak změnit chování lidí. Jediné, co udělají, je zavedení nových postupů a mechanismů, které pak nefungují, lidé je nedodržují a nevidí v nich žádnou hodnotu. A než se nadějete, všichni se vrátí ke starým způsobům práce. Takže vedení je nejdůležitější, ale musí být spojeno s neustálým zlepšováním. Protože neexistuje pracovní metoda, která by byla implementována od nuly až po optimální stav najednou, to není možné. Bez ohledu na to, zda jde o ITIL, DevOps, Business Safe nebo jinou metodu, musíte ji zavádět v rámci neustálého chytrého a postupného zlepšování. Vedení musí pracovat na zlepšení, protože jinak lidé začnou být frustrovaní a říkat: „Vidíte? Říkali jsme, že nové postupy nejsou lepší.“ Takže rozvoj vedení musí být spojen se strukturovaným, kontinuálním, strategickým, taktickým a operativním přístupem. A to je jediný způsob, jak můžeme neustále a opakovaně dělat věci lépe. Změna k lepšímu by měl být neustálý proces.

Představme si, že jsem CEO své vlastní firmy a jsem otevřený vaší radě. Co bych měl udělat pro motivaci svých zaměstnanců, kteří nevěří v naše cíle a myslí si, že jsou nedosažitelné?

Jedním z řešení je začít s principy DevOps, Agile a Lean, tedy s jejich základními hodnotami. Mohli byste se svých zaměstnanců zeptat: „Dobře, jsme tým. Nejsem váš šéf, jsme členové týmu. Jaké hodnoty považujeme za nejdůležitější? Jsme zaměřeni na zákazníky? Chceme být nejlepší na trhu? Jak vnímáme sami sebe a firmu?“. Vy sám už můžete mít některé hodnoty v hlavě a můžete navrhnout: „Toto by mohla být jedna z našich základních hodnot.“ Ale cílem je, aby si tým sám vybral maximálně pět klíčových hodnot například „Jsme zaměření na zákazníky“, „Spolupracujeme“, „Dodržujeme své sliby“. Jakmile je zformulujete, pokračujte: „Dobře, pokud to jsou naše hodnoty, na jakých třech metodách chování se chceme jako tým dohodnout? Co to znamená pro naši interakci se zákazníky? Jak se budeme chovat k sobě?“ Diskutujte o tom a nechte lidi, aby psali své návrhy na lístečky a lepili je na tabuli. Nakonec shrňte: „Takže jsme se všichni dohodli, že naše hlavní hodnoty jsou tyto. Souhlasíme, že je budeme dodržovat?“ Jakmile je to odsouhlaseno, nastavte pravidlo: „Pokud někdo nebude jednat v souladu s těmito hodnotami, můžeme ho na to upozornit.“ Například: „Vidím, že jsi teď rozčílený, ale neposkytl jsi zpětnou vazbu. Pokud jsme se dohodli, že se budeme navzájem upřímně a otevřeně zpětně informovat, musíme to dodržovat.“ Tímto způsobem si tým sám vytvoří hodnoty, místo aby je někdo shora nařídil. A pak ukážete, že je opravdu posilujete a dáváte jim prostor.

Existují rozdíly mezi prací s lidmi v České republice, Německu a USA?

Například v otevřenosti lidí a v hierarchii řízení. V Německu jsou lidé velmi zdrženliví v poskytování zpětné vazby manažerům, protože se obávají následků. Německá kultura je velmi hierarchická a lidé se bojí dát nadřízeným negativní zpětnou vazbu, protože se obávají, že by mohli být potrestáni. V Japonsku je to ještě složitější. Nikdo nedá zpětnou vazbu, dokud ji nejprve neposkytne manažer. Proto jsem v Japonsku použil jiný přístup: požádal jsem manažera, aby nejdříve sdílel svou zpětnou vazbu. Poté jsem požádal tým, aby napsal své názory na lístečky, a pak jsem se jich jednotlivě zeptal: „Jaké tři hodnoty jste napsali?“ Jakmile měli něco napsané, bylo pro ně snazší o tom mluvit.

Je tedy řešením poskytovat zpětnou vazbu neveřejně, pokud tým není schopen komunikovat se svým nadřízeným?

Ano, pokud se zaměstnanci bojí dávat zpětnou vazbu veřejně, pak je třeba najít jiný způsob. Například já mohu zpětnou vazbu shromáždit a anonymně ji předložit managementu. Je ale důležité předem dohodnout, s managementem, že zpětnou vazbu přijmou a budou na ni reagovat. Jinak budou mít lidé pocit, že se nic nemění, a ztratí důvěru.

Podle Vašich průzkumů se ukázalo, že situace se mezi roky 2022 a 2024 zhoršila. Jak si to vysvětlujete?

Protože když jsem se zeptal, kolik firem má programy pro rozvoj vedení, odpověď byla téměř nulová. Přitom vedení je klíčovým faktorem úspěchu. Pak jsem se ptal na strategické kontinuální zlepšování, opět žádné ruce nahoře. Pokud firmy tyto schopnosti nemají, věci se nikdy nezlepší. Můžete na seminářích nasbírat spoustu inspirace, ale pokud nemáte způsob, jak ji aplikovat, změna nenastane.

Pokud tomu rozumím správně, změny a proces transformace musí začít na úrovni nejvyššího managementu?

Ano, musí s tím souhlasit.

Protože když nic nezmění oni, nezmění se nic.

Ano. Pokud manažeři neřeknou: „Budeme naslouchat vašim návrhům na zlepšení,“ tak se nic nestane. Ale aby návrhy byly efektivní, musí být dobře podložené. Nestačí říct: „Tohle nefunguje.“ Musíte ukázat dopady, kolik času se tím ztrácí, jak to ovlivňuje zákaznickou spokojenost, jaké jsou náklady na opravy chyb. Když manažeři uvidí konkrétní dopady, obvykle chtějí najít řešení. Pokud jim ale jen předložíte seznam stížností, budou to vnímat jako běžné reptání a nic se nezmění.

Paul Wilkinson je uznávaný odborník s více než 40 lety zkušeností v oblasti ITSM. Podílel se na vývoji ITIL Practitioner a byl Business Development Directorem ve společnosti GamingWorks, kde spoluvytvářel simulační hry, jako je „Apollo 13 – ITSM case experience“. Je spoluautorem publikace „ABC of ICT“ a vedl workshopy pro tisíce organizací po celém světě. Nyní v důchodu sdílí své zkušenosti a pomáhá se vyvarovat chyb z minulosti.

překlad/redakčně upraveno

Zdroj: ICT NETWORK NEWS